Les membres d’Employeurs Banques se sont lancés le défi de garantir aux banques un avenir numérisé et connecté à l’échelle mondiale. Pour ce faire, les banques et la place financière se penchent sur la question de savoir, en général, quelles grandes lignes des processus de changement il convient de mettre en place pour garantir un avenir couronné de succès, sans, cependant, menacer dans l’immédiat la stabilité des organisations – un pas de tango entre stabilité et changement qui replace au coeur du débat stratégique une ancienne discipline: la gestion du changement organisationnel.

Dans cet article du guide, paru dans la brochure annuelle 2019 de l'Emoployeurs Banques Franca Denise Burkhardt*, la spécialiste en gestion du changement, s’interroge sur les approches de la gestion du changement organisationnel (GCO) susceptibles d’aider les banques à surmonter les défis auxquels elles sont confrontées et le rôle de la promotion des compétences et de la performance des collaborateurs dans ce contexte.

Que signifie concrètement le terme «change»?

Le concept de «change» est actuellement sur toutes les lèvres. Toutefois, ce terme couvre une réalité extrêmement vaste et laisse le champ libre à un large éventail d’interprétations et d’angoisses. Dans certains cas, «change» désigne plutôt des ajustements mécaniques ou techniques au sein d’une organisation, ou encore le déploiement de nouvelles technologies ou l’adaptation de processus ou de structures. La plupart du temps, de tels changements passent par le déploiement de projets et s’accompagnent de la mise en place de «processus de changement» courants au sein de l’entreprise. En revanche, lorsqu’on parle de transformations organisationnelles ou de changement culturel, «change» désigne bien plus qu’une simple adaptation mécanique.

Ce processus d’apprentissage collectif complexe requiert de la part d’une organisation incluant une multiplicité de domaines de spécialisation, de structures, de processus et de technologies de se laisser déstabiliser dans toute son entité, de manière à retrouver collectivement ensuite un nouveau niveau de stabilité.

D’une zone de confort a une autre

En raison de la complexité associée aux aspects sociaux et humains dans ces processus de changement, ceux-ci semblent souvent à peine perceptibles. Cependant, il est possible de clairement les identifier de manière rétrospective, et de nombreux collaborateurs de longue date sont capables de décrire aisément à quoi ressemblait l’organisation de leur entreprise dans les années 1960 et la façon dont celleci a évolué depuis lors. Les changements organisationnels sont, par conséquent, omniprésents.

Face à un avenir extrêmement numérisé, caractérisé par une interconnexion mondiale, complexe et rapide, le fait de laisser au hasard la transformation de l’organisation pourrait s’interpréter comme une stratégie de risque. Bien entendu, la gestion de ces processus de changements organisationnels ne peut pas atténuer tous les risques; cependant, le simple fait de placer au coeur de la GCO le développement de forces vives efficaces, responsabilisées, puissantes et dynamiques minimise le risque pour l’organisation d’être confrontée à des obstacles insurmontables et favorise une prise de conscience au sein de l’entreprise et de ses entités spécialisées de la nécessité de s’engager dans de nouvelles voies.

Capacité au changement et résistance

Un piège bien connu du «changement», dans lequel les entreprises et les employés tombent souvent, est la tentative d’assurer leur avenir en acquérant autant de choses nouvelles que possible. Processus, technologies, compétences, méthodes – on réaménage tout. Il convient alors, dans le cadre d’une première phase du changement organisationnel, de mettre en réseau les composantes existantes de l’organisation de manière à pouvoir libérer le potentiel de performance plutôt que d’ajouter simplement de la complexité par la nouveauté.

On peut comparer cela à un corps. Il ne suffit pas de disposer d’un coeur, de poumons, de quelques muscles et d’une ossature. Seule une interaction parfaite permet au corps de survivre et de fonctionner. Tout comme le corps, les organisations peuvent manquer d’entraînement, alors que leurs différents organes pris individuellement se révèlent très performants. Ce manque d’exercice sportif ou de mise en réseau peut se manifester notamment par une réflexion cloisonnée, des barrières hiérarchiques, des processus de décision dysfonctionnels ou des risques opérationnels. Il en résulte une plus faible résilience de l’entreprise aux influences négatives extérieures, débouchant finalementsur une réduction de sa capacité à surmonter lesnouveaux défis auxquels elle est confrontée.

Ainsi, pour mettre en place une gestion des changements organisationnels, il convient dans un premier temps de comprendre quels sont les organes de l’entreprise requérant d’être mieux formés et mis en réseau de manière à mettre en place, en connaissance de cause, un programme de formation. Ce n’est qu’une fois atteinte une condition physique de base adéquate que l’on peut commencer à apporter de la nouveauté ou développer l’existant. En effet, une organisation en bonne condition physique sera bien plus encline à s’enthousiasmer de la nouveauté, à accepter et à intégrer relativement facilement de nouveaux processus, technologies et contenus de travail dans le cadre d’un processus de changement à venir.

Le gestionnaire du changement, champion de l’exigence?

Certaines banques se sont décidées à accompagner et gérer les changements organisationnels en toute connaissance de cause et ont fait appel pour ce faire à du soutien interne et externe. Toutefois l’expérience montre que le premier changement commence lorsqu’on débat avec ceux que l’on appelle les gestionnaires du changement qui constamment ou de manière répétée tendent un miroir aux individus et aux unités organisationelles. L’irritation fait partie du programme. Pour reprendre notre image sportive du corps: d’un certain point de vue les gestionnaires du changement agissent de façon comparable à des entraîneurs personnels. Ils s’emploient à remettre en cause les schémas établis chez leurs clients, à savoir commencer dès 6 h avec un smoothie au lieu d’un croissant au chocolat pour être prêt pour son entraînement du matin sur le tapis de sol. La haute direction qui a elle-même mis en place le processus de changement pour des raisons économiques et stratégiques compte parmi les premiers à se confronter à des lacunes potentielles de condition physique. De fait, le temps et les efforts nécessaires pour mettre en place ces processus de changement, à savoir l’ajustement des modèles de direction, de communication et de décision, ne doivent pas être sous-estimés. La gestion du changement organisationnel se veut un processus de formation accompagné à tous les niveaux et exige également de la part de la direction stratégique qu’elle s’applique volontairement un traitement à soimême, au plan humain autant qu’en tant qu’équipe de direction. Cette phase d’apprentissage ne doit pas être sous-estimée, mais elle peut toutefois être organisée de manière efficace en prévoyant des réunions régulières de comités de direction sur une période définie à des fins de formation. Le développement qui en découle non seulement simplifie la conduite du changement, mais il envoie également un signal tangible aux collaborateurs.

Les organisations trop fatiguées perdent leur capacité a apprendre

L’action du responsable du changement organisationnel passe d’abord par non seulement une formation de l’équipe dirigeante, mais également l’épuration de l’hyperactivité. Les banques tendent à déployer de nombreux changements de façon mécanique sous la forme de projets. Il n’est pas rare de voir des organisations de taille relativement petite, aux ressources très limitées, aux prises avec des portefeuilles de projets qui, même pour des entreprises bien plus grandes seraient difficiles à gérer. La multiplicité de projets est généralement un bon indicateur d’une absence absolue de processus de changement organisationnel. En effet, ces projets exigent un niveau élevé d’activité organisationnelle ou, pour reprendre notre métaphore, ils s’accompagnent d’un stress physique intense. Si l’organisation n’est pas prête à l’affronter, cette pression peut entraîner un épuisement des employés, voire de parties entières de l’organisation. Pour lutter contre ce phénomène, le gestionnaire du changement s’attachera à ralentir cette activité afin de permettre à l’organisation de reprendre son souffle. Cependant, une telle mise en repos ne se confond pas avec inactivité; un équilibre doit être trouvé entre ce qui nécessite d’être réalisé et ce qui peut l’être. L’évaluation de l’efficacité et de l’efficience des processus et des activités dans les activités quotidiennes doit s’accompagner d’une redéfinition des priorités des projets. Et cela toujours avec le souci de consacrer des ressources et du temps aux programmes d’apprentissage et de formation.

Créer du sens au moyen d’un transfert de stratégie

L’un des partenaires prioritaires du gestionnaire du changement organisationnel est le département chargé de la stratégie. Si le changement est constant, celui-ci ne peut être géré que si une orientation approximative est fixée. De nombreuses banques suisses ont axé leur stratégie notamment sur la mutation technologique. Par ailleurs, un grand nombre d’entreprises repensent leur façon de gérer leur clientèle et d’acquérir de nouveaux clients. Cela s’explique principalement par le fait que les évolutions techniques permettent aux clients de s’émanciper. De nombreux produits et services sont désormais mis à disposition de façon totalement autonome via des interfaces techniques. En conséquence, les banques ne peuvent se distinguer de la concurrence que par la qualité des conseils et du soutien qu’elles prodiguent. À travers ce recentrage sur le service à la clientèle, les facteurs humains, tels que les compétences sociales, souvent négligés depuis de nombreuses années, retrouvent soudainement une importance stratégique pour tout un secteur. En conséquence, de nombreuses banques recentrent leurs stratégies sur leurs fondamentaux, à savoir des valeurs traditionnelles telles que la sécurité, la qualité et l’orientation client, mais sous une nouvelle incarnation plus dynamique.

Pour être efficace, la stratégie de changement organisationnel doit s’inscrire par sa formulation dans une histoire et être traduite dans la langue des différentes unités organisationnelles afin de créer du sens. Trop souvent, cependant, cette étape de la création du sens stratégique est négligée et l’organisation ne parvient pas à comprendre les raisons pour lesquelles elle doit contribuer et de quelle manière elle doit se développer pour y arriver. Certes la vision d’une maind’oeuvre puissante et athlétique ne fait sans doute pas une stratégie; cependant, lorsque les stratégies des banques débouchent sur des programmes de transformation, on constate que directement ou indirectement, elles fixent comme objectif l’atteinte d’un niveau de compétence et de performance sans précédent s’appliquant à l’ensemble du personnel. Les banques souhaitant réellement mettre en oeuvre leurs stratégies dans le cadre de leur traduction en programmes de transformation organisationnelle, doivent investir dans l’organisation et la main-d’oeuvre. Ce faisant, elles contribuent ainsi, non seulement à améliorer l’employabilité de leurs employés, mais également à soutenir le positionnement stratégique du marché du travail suisse.

Réseaux et coordination

Souvent, les efforts de transformation qui sont déployés se concentrent de manière isolée sur l’amélioration des processus, des technologies, des domaines spécialisés et des collaborateurs. En principe, il est également judicieux d’orienter les différents organes de l’organisation vers une performance maximale, sans oublier que la performance est généralement le produit d’une coopération. Sous l’effet de multiples influences, les banques, autrefois traditionnellement axées sur une orientation collective, ont entamé une transformation culturelle se traduisant dans la plupart des cas par l’émergence d’organisations dites «individualisées». Ces tendances à l’individualisation se sont renforcées par la mise en place de systèmesde rémunération modernes, le déploiement de spécialisations et la priorité accordée aux processus de coopération. On peut douter que ce processus se soit déroulé dans chaque cas de façon consciente. Mais quoi qu’il en soit, cette orientation individualiste qui en résulte est largement incompatible avec l’approche des réseaux et de la collaboration agile. C’est pourquoi la gestion du changement organisationnel doit s’attacher à mettre en réseau les différentes unités, les domaines spécialisés, les niveaux hiérarchiques et les collaborateurs. Il est essentiel que les organisations réapprennent à communiquer et à coordonner leurs activités et initiatives. La priorité accordée à l’accomplissement de missions définies par la hiérarchie doit céder la place à la compréhension par chaque individu de sa contribution au succès de l’organisation dans son ensemble. Cette logique doit s’appliquer à chaque collaborateur à l’échelle individuelle, mais également aux différents domaines spécialisés qui, en tant que communauté organisationnelle, doivent prendre conscience de leur identité et de leur contribution. Cette prise de conscience de sa propre contribution correspond à la version organisationnelle du processus de maturation humaine. Les organisations les plus dynamiques seront les organisations matures dont les employés et les communautés spécialisées assument leurs responsabilités, définissent et apportent de manière réfléchie leurs contributions. Cette logique contribue simultanément à la construction de l’identité et au décloisonnement. Cela s’explique par un truisme psychologique: ceux qui ont confiance en eux peuvent interagir plus ouvertement. Cela s’applique autant aux personnes qu’aux niveaux hiérarchiques et aux domaines spécialisés. La construction d’une identité et d’une perception de soi solides élimine les obstacles à la coopération entre les différentes disciplines et niveaux hiérarchiques.

Developpement des competences comme programme de renforcement musculaire

La mise en réseau et la coordination vont donc de pair avec le dévelopement d’une multitude de compétences soulevant les obstacles au leadership et à la coopérations.  Le problème des programmes de développement des compétences est la difficulté et les coûts qui y sont associés si l’on s’attaque à l’ensemble du portefeuille de développement en même temps. Il est par conséquent essentiel de fixer les priorités. Se pose alors la question de savoir quels critères de priorité il convient d’appliquer. L’expérience montre que nombreuses sont les banques qui déploient immédiatement leurs efforts sur le développement des personnes performantes déjà identifiés – comme, par exemple, le développement des talents ou la formation de spécialistes et d’experts en gestion. Du point de vue de la gestion du changement organisationnel, cette priorisation a du sens, en particulier si ces personnes performantes, en retour, contribuent à la transmission des compétences et jouent un rôle actif dans la gestion du changement. Dans le cas contraire, la promotion des plus performants sans cette obligation pourrait conduire à un éloignement des réserves de compétences entre elles au sein de l’organisation, tel qu’il entrave la mobilité et génère de la résistance au changement. Il est donc essentiel qu’au moins une partie des investissements soit consacrée au développement de base de l’ensemble du personnel. Autrement dit: il n’est pas nécessaire que tous les employés soient des athlètes professionnels; en revanche, si chacun est capable de courir sur un kilomètre en un temps raisonnable, on peut parler d’un début de bonne condition physique de base de l’organisation. Les principales compétences soutenant cette condition physique de base découlent des exigences liées à la maturité future de l’organisation et comprennent, entre autres, celles acquises par la formation à des connaissances élémentaires dans le domaine numérique ou technique assorti d’une spécialisation approfondie, des compétences en autogestion, surtout en ce qui concerne les nouveaux canaux de travail et de communication, des compétences plurielles en communication et de feed back et enfin, la capacité à susciter la collaboration interdisciplinaire au sein de l’organisation.

Assainissement organisationnel

Cependant, il ne suffit pas de simultanément former et développer les employés les plus performants et l’ensemble du personnel pour déboucher sur une organisation efficace et adaptable; il faut également leur permettre d’appliquer ce qu’ils ont appris. En particulier, chez les banques déjà très bien formées, il est évident que des niveaux élevés de compétence et de performance peuvent avoir des effets, surtout pour les organisations libérées des charges et des restrictions inutiles. L’assainissement organisationnel constitue donc une composante essentielle de la gestion du changement en portant une attention particulière aux réglementations, aux spécifications, aux procédures, processus et interfaces ainsi qu’aux outils de gestion du personnel. Il ne s’agit pas d’appliquer une politique du «tout ou rien», mais plutôt de faire preuve de discernement en procédant à une réduction progressive, approche qui peut constituer elle-même un processus d’apprentissage au sein de l’organisation. Sans assainissement, la mise en place d’exigences supplémentaires ou de nouvelles exigences en matière de comportement est susceptible de générer du surmenage et de la frustration. Si, par exemple, l’on exige de la part des employés de la transparence et de l’ouverture à l’égard des erreurs qui sont faites, il est indispensable que la culture en matière de direction garantisse également un traitement différent de ces erreurs en cessant d’appliquer une politique de «la carotte et du bâton». Il en va de même pour la promotion de l’innovation: il n’est pas possible de suspendre les contrôles et les exigences de l’ensemble des processus; cependant, il faut réserver du temps et de la place à des activités créatives libres sans contrôle ni risque de sanction, si l’on ne veut pas étouffer l’innovation au coeur.

Potentiel et courage

Les banques suisses et leurs employés ont affronté tant de difficultés au cours des dernières décennies que, parfois, s’est développé une culture de l’hypercontrôle et de l’hyperplanification. Il est des choses que l’on ne peut mesurer, planifier et contrôler. Se décider à accompagner volo tairement les changements organisationnels implique donc d’avoir également confiance en son propre potentiel et d’avoir le courage de l’exploiter. Le fait d’accorder du temps et de la place à la formation et à l’apprentissage fait tout autant partie de l’engagement au processus de changement que l’allègement de certains contrôles et processus. Pour construire une organisation en bonne condition physique, cela requiert de laisser derrière soi une organisation en mauvaise condition physique, et l’expérience montre que le personnel et l’organisation dans son ensemble sont souvent plus athlétiques qu’on ne le pense si on les laisse faire.

*Franca Denise Burkhardt est proprietaire de Bandy-Analytics GmbH, une societe specialisee dans la gestion du changement organisationnel. Elle conseille les partenaires sociaux du secteur bancaire sur les questions relatives a l’employabilite. Franca Denise Burkhardt a occupe differentes fonctions dans plusieurs banques suisses. Elle est Senior Researcher a l’Institut de gestion systemique et de gouvernance publique de l’Universite de Saint-Gall.