Depuis plus de dix ans, le Centre de compétences Diversité et Intégration (CCDI) de l’Université de Saint-Gall réalise chaque année le Saint-Gall Diversity Benchmarking. Pendant l’année qui vient de s’écouler, onze banques suisses ont participé au Saint-Gall Diversity Benchmarking avec l’Association des banques zurichoises et Employeurs Banques. La responsable de l’institut, la Prof. Gudrun Sander*, prend position dans cette interview sur les résultats du benchmarking.

Madame Sander, quels sont les principaux résultats du Diversity Benchmarking 2017 pour les banques suisses?

Gudrun Sander: Nous avons obtenu des résultats passionnants en ce qui concerne les sexes et les générations: les banques, en tant qu’employeurs, semblent être à nouveau plus appréciées par les femmes qui se portent plus souvent candidates et sont proportionnellement embauchées plus souvent. Le recrutement de femmes se passe donc bien. Ceci remplit aussi le pipeline, même si l’évolution est lente. Hors fonctions d’encadrement, la part de femmes est de 52 pour-cent, parmi les cadres inférieurs elle n’est plus que de 40 pour-cent, et n'atteint que 25 pour-cent sur l’ensemble des niveaux d’encadrement. Les femmes reviennent vers leur employeur également après une maternité. Et les taux de fluctuation des hommes et des femmes se rapprochent de plus en plus, en comparaison avec les années précédentes. Le défi le plus important réside dans les avancements. Aux postes avec responsabilité de personnel, la part de femmes n’est plus que de 17 pour-cent et elle atteint à peine 6 pour-cent parmi les cadres supérieurs et dirigeants.

Les résultats du benchmarking montrent en outre que les hommes travaillant dans les banques sont plus âgés que les femmes, et en particulier aussi dans l’encadrement. Dans les Banques Cantonales par exemple, les effectifs sont en moyenne plus jeunes, en particulier chez les femmes. Mais la différence d’âge entre hommes et femmes dans l’encadrement y est supérieure par rapport aux autres banques. Ceci offre des opportunités, mais recèle également des risques.

Dans l’encadrement et aux postes s’accompagnant d’une responsabilité de personnel, les hommes sont donc nettement plus nombreux que les femmes. Comment expliquez-vous ce déséquilibre?

Ceci a plusieurs raisons: d’une part, on recrute encore davantage de femmes ayant une moins bonne formation. Les chiffres du recrutement semblent bons au premier abord. Mais si on les observe de plus près, on constate qu’une part d'entre elles ont suivi des formations de moindre qualité par rapport aux hommes. Leurs possibilités de promotion par la suite restent donc limitées.

D’autre part, les femmes réduisent (trop) fortement leur taux d’occupation pendant la période où elles se chargent de leur famille. Le taux d’occupation des femmes dans les banques est en moyenne inférieur de 12 pour-cent à celui des hommes. Dans certaines Banques Cantonales, cette différence atteint presque 20 pour-cent. Cela indique une conception traditionnelle des rôles. Les hommes travaillent à plein temps, les femmes à temps partiel, en particulier à partir de 30 ans. Les opportunités de progression sont par conséquent très limitées pour les femmes. Pour l’ensemble des cadres, il existe une différence de près de 10 pour-cent pour le taux d’occupation. Ceci se traduit par moins d’années d’expérience. Les femmes occupant des postes de cadres n'ont pas des taux d’occupation suffisamment important pour leur permettre un saut hiérarchique.

Et troisièmement, d’autres études que nous réalisons nous le montrent également, les prestations des femmes sont inconsciemment moins bien évaluées et leurs potentiels sont sous-estimés, ce qui se répercute au final également sur les chiffres des avancements.

A quels problèmes un tel déséquilibre peut-il mener dans une entreprise?

En présence de groupes trop homogènes aux postes de décision importants – des groupes formés principalement d’hommes d’un certain groupe d’âge ayant une formation similaire par exemple – il peut arriver de rater des évolutions importantes sur le marché. Si le groupe collabore en outre depuis longtemps, il existe un risque que ses membres ne soient plus suffisamment critiques les uns envers les autres. Les équipes mixtes riches d’expériences, de formations, de sexes, d’âges et de contextes culturels différents sont très précieuses, en particulier lorsqu’il s’agit d’innover.

Le benchmarking montre que les hommes en général, et plus précisément les hommes occupant une fonction de cadre, sont nettement plus âgés que les femmes. Dans quasiment toutes les banques, un tiers des cadres a plus de 50 ans, et dans deux banques ce sont même 40 pour-cent d’entre eux. Quels sont les risques présentés par une telle structure des âges?

La vague de départs à la retraite à venir des baby-boomers présente un risque de perte importante de connaissances car de nombreux cadres partiront simultanément à la retraite. Il faut une gestion des talents de grande ampleur pour pourvoir leurs postes à temps en interne. L’ensemble du secteur doit anticiper tout en investissant dans l’Employer Branding.

Est-ce qu’une telle structure des âges ne recèle pas aussi des opportunités pour une entreprise?

Si, cela offre une chance unique d’un point de vue historique, à savoir la possibilité d’augmenter significativement la part de femmes parmi les cadres. Ceci exige qu’une planification de la relève soit menée en temps voulu ainsi qu’une gestion des talents qui se focalise sur les femmes. Les avancements et les entrées en fonction de nouveaux cadres doivent s’appuyer sur des processus transparents, à savoir des critères clairs et un conseil d’avancement. Enfin, cela demande également un changement d’état d’esprit, les femmes sont également de bonnes mères lorsqu’elles travaillent à plein temps ou presque. Nos résultats montrent qu’il règne encore une culture nette du plein temps pour les positions d’encadrement. Ceci changera peut-être au cours des prochaines décennies avec les besoins de la jeune génération. Nous verrons.

Quelles sont vos recommandations aux banques en Suisse pour un meilleur équilibre entre âges et sexes, principalement aux postes d’encadrement?

J’estime que les mesures supplémentaires suivantes seraient souhaitables: d’une part flexibiliser encore plus fortement les modèles d’organisation de travail et avoir des formes de collaboration plus agiles, c’est-à-dire travailler par projets avec des responsabilités de direction qui alternent, avoir la possibilité d’augmenter ou de réduire son taux d’occupation à court terme, avoir recours au home office, promouvoir la mobilité interne, etc. Ceci attire des personnes plus jeunes qui souhaitent prendre rapidement des responsabilités et qui attendent plus de liberté. Mais c’est également intéressant pour les personnes ayant des responsabilités de prise en charge et éventuellement pour une sortie progressive de la vie active.

Cela peut d’autre part aboutir à un rapprochement plus important des temps de travail des hommes et des femmes, et ainsi à une amélioration des chances d’avancement des femmes. En complément, je recommanderais de bien soigner l’Employer Branding pour s’adresser de manière ciblée aux jeunes talents et aux femmes, ainsi qu’aux personnes en reconversion ou aux femmes reprenant le travail après une pause.

Pourquoi les banques devraient-elles s'intéresser davantage au thème de la diversité?

Je pense qu’il s’agit principalement de mettre en place et d’entretenir une culture d’entreprise qui permet à tous les collaborateurs d’exploiter leurs potentiels. Si une banque véhicule une image selon laquelle les femmes ou les jeunes ont moins d’opportunités, il lui sera difficile de recruter les meilleurs. Ils sont en effet répartis dans tous les groupes, on ne les trouve pas au sein d’un seul groupe. A cela s’ajoute le fait que la clientèle est de plus en plus diversifiée elle aussi. Le nombre de Chinois ou de femmes fortunés augmente par exemple de manière fulgurante. En tant que banque, vous devrez probablement bien comprendre les besoins de différents groupes pour réussir.

*Gudrun Sander est professeure agrégée en administration d’entreprise et directrice du Centre de compétences Diversité et Intégration (CCDI) de l’Université de Saint-Gall.

Depuis plus de dix ans, le CCDI recueille chaque année des chiffres-clés importants en matière de Diversity & Inclusion avec le Saint-Gall Diversity Benchmarking. Ils font l'objet d'une analyse objective, efficace et focalisée sur les procédures de ressources humaines. Les entreprises participantes obtiennent un état des lieux réalisé par des expertes et des experts indépendants, qui leur montre leurs points forts et leurs champs d’action, ainsi que les avancées par rapport aux années précédentes.

Vous trouverez de plus amples informations sur le Saint-Gall Diversity Benchmarking à l’adresse ccdi-unisg.ch. Madame Ines Hartmann (Dr. rer. soc.) se tient à votre entière disposition pour répondre à vos questions: ines.hartmann@unisg.ch.